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第1609章 锅里捞真正的考题（第1页）

上午的接机和接风午宴结束后，王可没有回集团就召开全体高层会议。

他准备先用一个下午的时间，在锅里捞总部小范围听取集团负责人孙永宏与核心班子的首轮沟通。

地点不在大会议室。

而是集团办公楼十二层的小型战略室。

长桌上只摆了几份材料：上半年经营总览、门店扩张明细、供应链成本表、顾客舆情简报、全国旗舰店试点复盘……

王可坐下后只说了一句：“咱们今天先讲问题，成绩放在最后吧。”

此次亲临川省蓉城，并非走马观花的半日视察，而是想深入了解锅里捞现阶段最核心的经营问题。

而且这一趟过来也待不了多长时间。

整个视察过程多则一周，少则三四天。

这时，孙永宏翻开文件第一页，清了一下嗓子开始汇报，语气谨慎。

“老板，锅里捞这几年一路狂奔，目前全国直营门店近350家，今年开店计划推进顺利，年底冲到380家基本稳了，乐观估计能突破400家。”

“营收、客流持续走高，自有供应链网络跟着门店同步铺开，在川渝地区的市场基本站稳，全国一二线城市点位也在持续落地。”

“但高增速之下，隐患也慢慢浮现。”

“第一，同行跟风扎堆布局，各大商圈火锅点位竞争白热化。

第二，部分省市地区新店为抢客流推出优惠活动，门店毛利被持续稀释。

第三，我们坚持全直营模式，开店、装修、人员培训全部由集团承担，前期投入成本高，一些省份门店的盈利爬坡周期，比我们当初测算的要更长。”

“第四，还有供应链……”

他心里很清楚，集团现在正处在高速扩张的红利期。

每次老板亲自过来，都不只是看亮眼的增长报表，更是要在全速奔跑的阶段，排查藏在高增速之下的隐患。

一年来不了集团总部几次，也充分体现了对他本人的信任。

几乎不插手公司具体工作和管理运营。

对此，他也不想辜负这份信任。

随后，运营总裁接话补充道：“老板，咱们锅里捞的核心招牌就是标准化服务，等位小吃、贴心服务这套体系已经打出口碑。”

“但近两年发展太快、门店太多，人才供给有些跟不上扩张速度。”

“门店经营高度依赖店长，优秀店长能把门店做成标杆，经验不足的店长，很容易出现服务标准下滑、成本管控松懈的情况。”

“如今近350家店在全国铺开，管理半径被拉得很长，督导巡检压力越来越大……”

紧接着，品牌负责人正襟危坐，开口汇报自己负责的一摊业务。

“嗯，消费者提起锅里捞，第一印象就是服务贴心，等位体验丰富。”

“但这套模式正在被同行大量模仿，我们的差异化优势正在被稀释。我们依靠直营保障品质，可门店数量越往上走，想要维持统一的高标准，难度也成倍上涨……”

餐饮连锁品牌最难的就是品控和服务。

而细分的火锅行业在标准化统一方面还相对要好一些。

品控管理没有那么难。

“以人核心”的后端生产服务模式，天然就是规模化的天花板。

开店速度越快，管理半径越大。